Tealive

Loob Holding 官方公司历程记录：2010 年在吉隆坡开出集团首家 F&B 门店，2017 年 2 月正式推出 Tealive Malaysia，当时已有 161 家门店；同年 9 月扩展至越南。因此本表将 2017 记录为 Tealive 品牌正式推出年份，而不是把 Loob 2010 年的集团起点当作 Tealive 创立年份。

Tealive品牌故事：从Chatime断约危机到950店茶饮霸主的商业复盘

在马来西亚，手摇饮品早已脱离“潮流零食”的范畴，演变成日常高频消费品。从商场专柜、大学校园到国油（Petronas）加油站，紫色的 Tealive 招牌几乎随处可见。

很多人将 Tealive 的诞生归结为一场危机公关的奇迹，但如果拆解其母公司 Loob Holding（乐博控股）十余年的底层商业逻辑，会发现这不仅是一个关于“绝地反击”的故事，更是一部本土供应链对抗跨国茶饮巨头的商业教科书。

1. 时代背景：为什么珍珠奶茶能在2010年代的大马崛起？

在吕伟立（Bryan Loo）于2010年将台湾手摇饮模式大规模引入马来西亚之前，本地的冷饮市场处于高度割裂的状态：

• 底端市场： 传统嘛嘛档（Mamak）与茶室（Kopitiam）主导，单杯价格在 RM2 至 RM3 之间，环境闷热，缺乏标准化包装。
• 高端市场： 星巴克（Starbucks）与 The Coffee Bean 等西方咖啡连锁占据商场核心位置，单杯售价 RM12 至 RM18，客群局限于白领与高收入群体。
• 初代珍珠奶茶： 以街边档口、夜市粉末冲泡的“Coolblog”或早期台湾小档口为主，客单价低，缺乏品牌溢价与社交属性。

2010年前后，马来西亚城镇化率突破70%，大型购物中心（如 Pavilion、Mid Valley、Sunway Pyramid）成为城市年轻人的核心社交场所。市场迫切需要一种“价格介于 RM5 到 RM8 之间、拿着逛街有体面、口感标准化”的饮品。

此外，马来西亚华裔人口虽然对台湾茶饮文化有天然亲近感，但只占总人口约23%；真正决定体量天花板的是占人口近70%的巫裔（马来）市场。早期台湾品牌进入大马时，普遍将其视为“华人饮品”，忽略了清真认证（Halal）与马来社群的口味偏好（偏爱重甜、奶香与冰沙口感）。这一巨大的市场空白，构成了后来 Tealive 爆发的时代温床。

2. 品牌起源：从 Chatime 代理商到“48小时”生死重构

Tealive 的前身，是台湾日出茶太（Chatime）的马来西亚总代理。

2010年，年仅24岁、原本从事生物科技销售的吕伟立前往台湾洽谈代理权，最终拿下日出茶太的大马总特许经营权。在短短六年时间里，吕伟立团队将大马 Chatime 门店扩张至165家，贡献了日出茶太母公司六角国际（La Kaffa）全球极高比例的营收。

然而，庞大的体量引发了代理商与品牌方之间的核心利益冲突：

1. 原材料采购权与本土化矛盾： 吕伟立团队认为部分台湾进口物料成本高昂且不完全契合大马多族群市场，试图推进本地采购与跨界联名；而台湾母公司坚持所有原物料必须由总部统一供应。
2. 特许经营权纠纷： 双方在账期、原料合规性及经营主导权上矛盾激化。2017年1月，六角国际突然单方面宣布终止与 Loob Holding 的总代理合约。

合约终止意味着：分布在全马的165家门店、近千名员工，在一夜之间失去了品牌使用权。

面对绝境，吕伟立没有选择漫长的停业诉讼，而是启动了一场震惊东南亚零售界的“闪电换牌”行动。根据 Reddit 马来西亚社区关于 Chatime 与 Tealive 商业纠纷的复盘档案 记录，Loob Holding 在合约到期前夕迅速完成了新商标注册、物料替换与加盟商重签协议。

2017年2月17日，全马161家原 Chatime 门店在同一天拆下旧招牌，换上全新的 Tealive 标志。在不到两个月的时间里，门店流失率几乎为零，原有客流被完整承接。2018年年中，双方最终在庭外达成和解，彻底扫清了品牌的法律障碍。

3. 宣传打法与引流逻辑：如何把客流死死锁在店里？

脱离原有品牌光环后，Tealive 必须在最短时间内让全马消费者记住这个新名字。他们的营销与引流打法围绕三个核心维度展开：

① 密集的本土化跨界联名（Co-Branding）

Tealive 放弃了传统茶饮“强调茶叶产地”的文青路线，转而与大马国民级品牌展开高频联名：

• 与美禄（Milo）、好立克（Horlicks）、KitKat 合作推出定制冷饮；
• 在榴莲季推出 D24 榴莲冰沙，斋戒月期间推出玉蜀黍（Jagung）与玫瑰露（Bandung）口味；
• 甚至跨界与本地美妆品牌推出珍珠奶茶气垫粉饼。这种“猎奇+国民记忆”的打法，使其在社交媒体上持续保持极高的自然讨论度。

② 绑定高频刚需场景：加油站与 Drive-Thru 店型

当竞争对手还在争抢商场铺位时，Tealive 与国油（Petronas）达成战略合作，将门店直接开进全马各地的 Kedai Mesra 加油站便利店，并大量铺设得来速（Drive-Thru）门店与轻快铁/捷运站（LRT/MRT）档口。消费者在添油或通勤途中，无需下车或绕路即可在3分钟内买走一杯奶茶，极大地降低了购买阻力。

③ 数字化会员体系与平价餐食连带

通过自建 Tealive App 与打通 Touch 'n Go eWallet、GrabFood 等高频支付与外卖渠道，Tealive 将游离的线下客流沉淀为数百万注册会员。同时，推出 Tealive Eats（售卖烤芝士吐司、韩式炸鸡块、Mac & Cheese 等热食），将单纯的“下午茶饮品店”转化为覆盖午餐与宵夜场景的轻餐饮店，直接拉升了单客消费额（ATV）。

4. 马来西亚目前最新情况：950家店背后的财务阵痛与 IPO 搁置

截至2026年，Tealive 依然稳居东南亚本土自创茶饮品牌的头把交椅。根据 Tealive 官方网站门店网络数据 及母公司披露的营运资料，Loob Holding 在全球（以马来西亚为核心，覆盖菲律宾、越南、缅甸、毛里求斯及中东市场）经营着超过 950家 Tealive 门店 以及 140家 Bask Bear Coffee（主打吐司与平价咖啡的副牌）。

然而，在门店数量逼近千店大关的同时，公司正经历成立以来最严峻的市场洗牌。

2025年6月，Loob Holding 曾正式向马来西亚证券监督委员会提交草拟招股书，计划登陆马股主板。但时隔10个月后，在2026年4月，公司正式宣布暂停上市计划。根据 《南洋商报》关于 Loob 控股正式喊停 IPO 的财经报道 以及 《星洲日报》披露的 Loob 控股最新财务数据，其近年核心财务表现如下：

数据非常直观：门店还在开，但单店营收和利润率受到了剧烈挤压。这也是吕伟立决定给公司留出“喘息空间”、暂缓资本市场步伐的根本原因。

5. 产品价格与竞品对比：卡在“蜜雪冰城”与“霸王茶姬”之间

为什么 Tealive 的利润会在近两年出现大幅回撤？核心原因在于中国茶饮品牌大举南下马来西亚，彻底改写了本地的价格带格局。

参考 2026年马来西亚 Tealive 最新菜单价格统计 及各大竞品门店定价，目前大马茶饮市场已形成残酷的“三层夹击”态势：

过去，Tealive 凭借 RM7 - RM10 的定价通吃大马市场；如今，预算有限的消费者向下流向了 RM5 的蜜雪冰城，追求品质和拍照打卡的消费者向上流向了 RM13 的霸王茶姬，追求日常提神的白领则转向了 ZUS Coffee。

6. 复盘：Tealive 在马来西亚为什么能成功？它做对了什么？

尽管面临严峻挑战，Tealive 依然能在大马屹立近十年并开出近千家店，主要归功于四项做对的核心决策：

1. 最早完成彻底的清真化（Halal）与全民化：

在许多台湾品牌还把店开在华人聚集区（如 SS2、Sri Petaling）时，Tealive 第一时间拿下了 JAKIM 清真认证，并聘请马来艺人代言，进驻吉兰丹、登嘉楼等马来人口占绝对多数的州属。在马来西亚做大众餐饮，“得巫裔市场者得天下”是不变的铁律。

1. 高度直营的门店管控模式：

与许多依靠快速放加盟圈钱、最后因品控崩盘而倒闭的茶饮品牌不同，Loob Holding 旗下约三分之二的 Tealive 门店为公司直营（JV 或自营）。这使得总部在当年“48小时换牌”以及后续推行全马统一促销时，具备极强的执行力。

1. 重金自建本土供应链工厂：

吃过当年被台湾母公司“卡脖子”的亏后，Loob 在巴生谷等地投资设立了自己的原材料生产基地（包括珍珠粉圆、茶底及果酱加工厂）。供应链自主不仅降低了进口关税与汇率波动风险，更让新品研发周期缩短至数周。

1. 零售快消品化（FMCG）：

在疫情封锁期间，Tealive 迅速推出 DIY 珍珠奶茶套装及即饮瓶装奶茶，直接铺货进 7-Eleven、全家（FamilyMart）与各大超市，将品牌触角延伸至门店之外的零售货架。

7. 面对未来的破局打法

针对当前国内市场内卷与利润下滑，吕伟立与 Loob Holding 正在推进三大转型打法：

• 多品牌矩阵分担风险： 不再单靠 Tealive 一条腿走路。全力扶持 Bask Bear Coffee 切入高复购的早餐吐司与咖啡赛道，同时收购及代理康普茶（WonderBrew）等健康饮品，用不同品牌去迎战不同维度的对手。
• 避开中马内卷，押注“新南向”蓝海市场： 既然大马本土与中国茶饮品牌贴身肉搏，Tealive 选择将扩张重心转向菲律宾、毛里求斯、中东以及非洲等中国品牌尚未完全渗透、且具备炎热气候与年轻人口红利的市场。
• 门店小型化与自动化降本： 缩减大型商场堂食店的比重，全面转向租金更低、人工更省的档口店（Kiosk）、加油站店与得来速店，并引入自动摇茶机与智能制冰设备以抵消大马最低薪金制上调带来的人力成本压力。

8. 总结：Tealive 预期面临的四大发展瓶颈

站在2026年的时间节点展望未来，Tealive 要想重回利润巅峰并重启 IPO，必须跨过以下四个实质性瓶颈：

1. 本土市场饱和与单店模型老化：

马来西亚总人口约3,400万，承载800至900家 Tealive 门店已接近密度极限。在缺乏颠覆性爆品的情况下，新开门店极易对老店产生内部客流蚕食（Cannibalization），导致同店销售额（SSSG）承压。

1. 糖税（Sugar Tax）与健康化浪潮的冲击：

马来西亚政府持续收紧含糖饮料税政策，同时城市消费者“控糖、减脂”意识崛起。以“黑糖珍珠奶茶（Bang Bang系列）”和重口味冰沙起家的 Tealive，其高热量品牌印记较重，向清爽原叶茶转型时面临较大的认知惯性阻力。

1. 价格带的双向挤压困境：

若降价迎战蜜雪冰城，将彻底摧毁原有的毛利率结构；若提价升级对抗霸王茶姬，其现有的档口店型与品牌调性又难以支撑高溢价。如何在 RM8 - RM10 的价格带重构“不可替代的性价比”，是产品研发团队的最大考题。

1. 私募股权（PE）退出的时间压力：

知名私募基金 Creador 早在2021年便入股 Loob Holding 约30%股权。按照私募基金通常 5 至 7 年的投资周期计算，2026年搁置 IPO 无疑打乱了资本退出的原有节奏。如何在未来 18 至 24 个月内修复利润表、拿出令机构投资者信服的第二增长曲线，将直接决定 Tealive 下一个十年的命运。