DON DON DONKI 唐吉诃德

PPIH 官方沿革记录 DON DON DONKI 新业态于 2017 年 12 月在新加坡 Orchard Central 开出首店；PPIH 官方公告显示 2021 年 3 月 19 日 JONETZ by DON DON DONKI Lot 10 成为马来西亚首店。

DON DON DONKI 马来西亚沉浮录：从开业排队3小时到连关4店，日本零售巨头经历了什么？

每次走过吉隆坡武吉免登（Bukit Bintang）的 Lot 10，那首循环播放的“Don Don Donki~ Don Quijote~”洗脑神曲总会钻进耳朵。

2021年3月，这家在日本被称为“惊安的殿堂（唐吉诃德）”的零售巨头正式进驻马来西亚。开业初期，门店外排起长达数小时的人龙，一颗烤番薯、一盒日本草莓成了小红书和 Instagram 上的打卡标配。然而短短几年间，这股热潮迅速降温。从巅峰时期的 6 家门店，收缩至如今仅剩吉隆坡核心区的 2 家门店。

母公司泛太平洋国际控股（Pan Pacific International Holdings, PPIH）在全球业绩屡创新高，年营收突破 2.3 万亿日元（净利润达 1,100 亿日元），为什么偏偏在马来西亚市场踩了急刹车？

一、 从“小偷市场”起家的零售异类：DONKI 是如何发迹的？

DON DON DONKI 的商业基因，源于创始人安田隆夫（Takao Yasuda）在 1978 年创立的一家仅 18 坪（约 600 平方尺）的杂货店——“泥棒市场”（意为小偷市场）。

安田隆夫早年创业资金有限，只能向供应商收购包装破损、临期、停产或企业倒闭清算的尾货。为了节省人力，他在深夜独自进货并把一箱箱商品直接堆在狭窄的过道上。没想到，有一晚路过的顾客看到店里亮着灯，误以为还在营业便走进店里翻找商品。安田隆夫由此发现了两个反常规的零售规律：

1. 夜间消费空白： 城市夜归族、夜班工作者在晚上 10 点后几乎无处购物。
2. 寻宝式快感： 整齐划一的货架让人目的明确，买完就走；而杂乱堆叠的商品反而激发了人类的狩猎本能，延长停留时间。

1989 年，第一家正式命名为 Don Quijote（唐吉诃德） 的门店在东京府中市开业。安田隆夫将其商业经验总结为“CV+D+A”模式（Convenience 便利 + Discount 折扣 + Amusement 娱乐），靠着三大底层制度实现了连续 30 多年的营收与利润双增长：

• 压缩陈列（Compressed Display）： 彻底摒弃传统超市宽敞明亮的动线，将高达数万个 SKU 塞进狭窄过道，货架直顶天花板，视野所及之处贴满手写爆炸贴（POP 海报），制造强烈的视觉压迫感和囤货冲动。
• 个店主义（现场赋权）： 总部只负责搭建供应链大盘，每家门店超过 60% 的选品权、定价权和陈列权直接下放给一线店员（甚至兼职员工）。哪个区域的货架怎么摆、卖什么、降价多少，由负责该货架的员工根据周边客群自行决定。
• 尾货与自有品牌双轮驱动： 在日本本土靠尾货打响“惊安（超低价）”名号；2017 年出海新加坡并启用海外品牌名 DON DON DONKI 后，由于跨国尾货清关难度大，转向主打“日本农水产及自有品牌（JONETZ 情热价格）专科店”。

二、 视觉与听觉的双重洗脑：DONKI 如何做宣传与引流？

DONKI 几乎不在传统电视或大型户外广告牌上砸重金，它的引流逻辑建立在高辨识度感官刺激与高频爆品复购之上。

1. 听觉霸权：《Miracle Shopping》与 IP 矩阵

门店全天候循环播放由前员工田中迈（Maimi Tanaka）作词作曲并演唱的主题曲《Miracle Shopping》。这首歌节奏极快（约 125 BPM），在心理学上能不知不觉加快顾客的步伐与决策速度，降低价格敏感度。配合戴着圣诞帽的蓝企鹅吉祥物 Donpen（ドンペン），形成了极低成本的品牌记忆锚点。

2. 手写 POP 海报（職人级视觉引导）

每家 DONKI 都配备专职的“POP 绘师”。相比冰冷的印刷体标价签，色彩夸张、带有“店长吐血推荐”、“日本断货王”字样的手写体海报，在消费者潜意识中植入了“正在捡便宜”的心理暗示。

3. 嗅觉引流：10 令吉内的低门槛钩子产品

在所有大马门店的入口或收银动线核心区，必设烤番薯炉（焼き芋）。日本进口红遥番薯经过慢烤散发出浓郁焦糖香气，单颗售价控制在 RM 8.90 - RM 12.90 之间。这种无需决策成本的“钩子单品（Loss Leader）”，把原本只是路过的商场人流直接转化为进店客群。

4. 本地化全渠道矩阵

针对马来西亚市场，DON DON DONKI 官方矩阵打通了线上线下闭环：

• 社交种草： 集中火力运营小红书、Instagram 与 TikTok，利用本地探店博主（KOC）在每月会员日（d-member Day）或日本季节性水果（如晴王麝香葡萄、福冈甜王草莓）到货时集中宣发。
• 即时零售： 接入 GrabMart 与 Shopee 官方商城，覆盖吉隆坡周边 10 公里内的即时生鲜与零食配送需求。
• 私域留存： 推出 DONKI App（d-member），消费每 RM 1 累积 1 dMile，绑定生日礼券与专属折扣，锁住高频复购的日料爱好者。

三、 马来西亚市场最新局势：从激进扩张到断臂求生

2021 年至 2024 年初，DONKI 在巴生谷（Klang Valley）经历了一轮快速拓店。然而从 2024 年中至 2025 年底，品牌迅速转入战略收缩期，先后关闭了 4 家大型门店。

相关撤店动态曾引发本地媒体广泛关注，包括《中国报》对布城 IOI City Mall 分行开业16个月后停业的追踪报道，以及《The Rakyat Post》针对 NU Sentral 分店结业 和饮食媒体对 Sunway Pyramid 门店撤出 的深度复盘。

目前的策略非常清晰：砍掉郊区大型综合店与纯通勤枢纽店，死守吉隆坡核心商圈（Lot 10 抓游客与夜猫子，Mid Valley 抓高消费本地家庭与白领）。

四、 产品价格与马来西亚竞品横向对比

在日本本土，Don Quijote 是“廉价折扣店”；但在马来西亚，受限于空运冷链成本、进口关税及清真认证合规成本，DON DON DONKI 实际上变成了“中高端日本进口精品超市”。

价格实测小结：
如果是购买 JONETZ 自有品牌（如大包装芝麻酱、纳豆、蒟蒻果冻、海苔），DONKI 的价格比 Jaya Grocer 同类进口日本货便宜 15% - 25%；但如果是购买日清杯面、固力果 Pocky 等在东南亚设有工厂的通货，本地超市（如 AEON 或 Lotus's）的价格则比日本直采的 DONKI 便宜近一半。

五、 为什么它能在大马一炮而红？做对了哪几件事？

尽管经历了门店收缩，但 Lot 10 和 Mid Valley 两家门店至今依然保持极高的客流密度。能在竞争激烈的马来西亚零售市场站稳脚跟，主要归功于以下四步棋：

1. 精准卡位“疫情封锁期”的赴日旅游替代心理

2021 年 Lot 10 首店开业时，正值全球边境封锁。马来西亚华人向来是赴日旅游的主力军，长期无法出国积压了庞大的消费欲。DONKI 把原汁原味的日本涉谷街头搬到吉隆坡，直接承接了这波“报复性伪出国消费”。

2. “超市 + 夜市屋台”的即食化改造

不同于传统超市买菜回家做饭的逻辑，DONKI 把超过 35% 的核心面积划给了熟食区（Deli）、现握寿司、和牛串烧及甜品柜（如北海道千层蛋糕、大福）。打工人花 RM 20 多块钱就能买到一盒正宗日式便当在店内用餐区直接解决午餐，高频的餐饮刚需带动了低频的杂货连带销售。

3. 攻克穆斯林市场壁垒（No Pork, No Lard 与清真合规）

这是大马市场与新加坡、泰国最大的不同。为了打开占人口多数的巫裔市场，DONKI 在大马门店全面实行 “无猪肉、无猪油（No Pork, No Lard）” 政策，并严格剔除含酒精（Mirin 味醂、清酒）成分的开架熟食。甚至连店内售卖的日本 A5 和牛，也是专门从日本具备马来西亚伊斯兰发展局（JAKIM）认可清真屠宰资质的牧场定向进口。这让许多戴头巾的巫裔年轻女性也成为其美妆区与甜品区的常客。

4. 晚间黄金时段的“贴纸打折”文化

完整保留了日本超市晚间 8 点后生鲜熟食逐级贴黄标（20% Off -> 30% Off -> 50% Off）的传统。这在吉隆坡白领圈层中形成了固定的“晚间蹲点”习惯，既保证了高损耗生鲜的日清周转，又维持了晚间闭店前的客流高峰。

六、 预期瓶颈与结构性痛点：为什么会连关4店？

从 6 家店砍到 2 家店，暴露出 DONKI 模式在马来西亚水土不服的四大核心瓶颈：

1. 失去了“出国替代品”光环与日元贬值的双刃剑：

随着国际航班全面恢复、马币兑日元汇率波动以及廉航促销，大马中产阶级发现“直接飞一趟大阪或东京扫货”并不难。当消费者亲眼看到日本本土唐吉诃德的标价后，再回到吉隆坡看到翻倍的马币标价，心理落差直接导致非刚需美妆、药妆销量的下滑。

1. 定位悖论——无法成为本地家庭的“日常菜篮子”：

大马家庭主妇去 Jaya Grocer 或 AEON，可以一次性买齐本地蔬菜、猪肉、澳洲牛肉、美珍香和日常洗护用品。而去 DONKI 只能买到全进口日本货，既没有猪肉，本地民生必需品也极度匮乏。它只能作为“周末解馋的零食库”，无法高频替代日常超市。

1. 高昂的跨国冷链与损耗率黑洞：

日本空运草莓、水蜜桃、冷藏牛乳和冰鲜刺身的保质期极短。一旦郊区门店（如 IOI City Mall、Tropicana Gardens）人流周转跟不上，每天晚上的报废损耗就会直接吞噬掉微薄的零售毛利。

1. 选址贪大求全的租金反噬：

早期签下的商场主力店（Anchor Tenant）租约动辄数万平方尺，跨层电梯与大量冷柜导致每月电费与租金成本极高。在客单价长期徘徊于 RM 40 - RM 60（许多人只买烤番薯和几包零食）的情况下，坪效根本无法覆盖重资产门店的固定开销。

七、 面对未来的破局打法：DONKI 接下来怎么走？

经历过关店阵痛与资产减值后，PPIH 集团在东南亚及马来西亚的未来策略正在向以下四个方向转型：

• 门店小型化与精简化（Compact Store Model）：

告别动辄两三层楼的巨型卖场，未来若再拓店（例如考察柔佛新山 JB 承接新加坡客流，或槟城 Gurney 商圈），将优先采用 8,000 至 15,000 平方尺的紧凑型精品店，砍掉周转极慢的日本小家电、玩具和日用百货，聚焦高毛利美妆与高频即食餐饮。

• 强化餐饮独立业态（Sen Sen Sushi 鲜选寿司）：

将超市内的寿司熟食档口升级为独立运营的回转寿司餐厅 “鲜选寿司（Sen Sen Sushi）”。依靠集团全球采购的金枪鱼、三文鱼及日本越光米供应链优势，直接与 Sushiro（寿司郎）、Empire Sushi 争夺平价日料堂食市场。

• 加深 JONETZ 自有品牌渗透率：

进一步压缩第三方日本品牌代理商的中间差价，把货架核心位置让给自产自销的 JONETZ（情热价格） 商品。通过规模化海运降低单品成本，将主力价格带拉回 RM 5.90 - RM 19.90 的大众舒适区。

• 清真供应链反哺东南亚枢纽：

利用马来西亚成熟的清真认证体系，推动更多日本本土食品厂商申请 JAKIM 认证，将大马市场作为测试“清真日本食品”的试验田，进而辐射印尼与中东市场。