AEON 永旺

AEON Malaysia 官方 About Us 记录，日本 JUSCO 于 1969 年形成，并在 1989 年更名为 AEON Co., Ltd.；马来西亚 JAYA JUSCO STORES SDN. BHD. 于 1984 年成立，之后在马来西亚持续发展零售业务，并于 2004 年把本地公司名称改为 AEON CO. (M) BHD.。因此本表按品牌名称首次正式启用规则填写 founded=1989，而不是把 Malaysia 进入年份当成品牌创立年份。

AEON马来西亚品牌故事：从Jaya Jusco到28家商场的成功密码

在马来西亚华人的日常口语里，尽管“Jaya Jusco”（佳世客）这个名字早在 2012 年就已正式走入历史，但不少老一辈或中生代消费者在周末出门采购时，依然习惯说一句：“走，去 Jusco 买东西。”

从 1984 年应马来西亚政府邀请南下吉隆坡开店，到如今在全马拥有 28 座购物中心与 35 家综合百货超市，AEON Co. (M) Bhd.（马来西亚永旺，股票代码：6599）已经深度嵌入本地中产家庭的生活轨迹。在传统百货公司与外资大卖场几经洗牌的背景下，这家日资零售企业究竟凭什么在大马站稳脚跟？它的商品定价与同业相比处于什么水平？面对消费习惯的演变，它又在进行怎样的转型？本文将从时代背景、产品矩阵、物价数据及财报表现等多个维度进行拆解。

一、 品牌主打定位与产品矩阵：不仅是超市，更是社区生活中心

AEON 在马来西亚的核心定位非常清晰：面向中等收入群体（M40 及部分 T20 家庭）的“一站式家庭生活中心”。它并非单纯的生鲜超市，也不是纯高端奢侈品商场，而是采用日本成熟的 GMS（General Merchandise Store，综合百货超市）+ 郊区社区购物中心（Suburban Shopping Mall） 双结合业态。

厘清常见误区：AEON 与 AEON BiG 的区别

许多消费者容易将 AEON 与 AEON BiG 混为一谈。事实上，两者虽同属日本永旺集团（AEON Group），但在马来西亚由两家独立实体运营，市场定位明显不同：

• AEON Co. (M) Bhd.（紫红色标志）：即早年的 Jaya Jusco，走的是“综合百货 + 超市 + 购物中心”路线，注重购物环境、日式熟食与家庭休闲体验。
• AEON BiG (M) Sdn. Bhd.（橙色标志）：前身为法国零售商 Carrefour（家乐福）于 1994 年进入大马的业务。2012 年 11 月，日本永旺集团收购家乐福大马旗下门店并将其更名为 AEON BiG，主打大卖场量贩（Hypermarket）模式，侧重大包装与大众平价日用采购。

AEON 马来西亚核心产品与子品牌定位

为了满足不同消费场景，AEON 在马来西亚构建了多层次的零售与服务矩阵：

根据 AEON 2025 财年第四季业绩简报披露的数据，以 TOPVALU 为首的自有品牌（Private Brands）目前已占其超市零售销售额的约 18%，成为提升毛利率与差异化竞争的重要抓手。

二、 时代背景：为什么 AEON 能在 1980–1990 年代的马来西亚崛起？

AEON 在马来西亚的起步，与 1980 年代大马的国家经济政策及城市化进程紧密相连。

1. “向东学习政策”带来的历史契机

1980 年代初，马来西亚正处于经济结构转型期，但当时的本地零售业仍以传统杂货店（Kedai Runcit）、湿巴刹以及管理较为松散的早期百货商场为主。1982 年，时任马来西亚首相敦马哈迪（Tun Dr. Mahathir Mohamad）正式提出“向东学习政策”（Look East Policy），主张借鉴日本与韩国的企业管理经验与现代化制度。

根据马来西亚永旺官方发展史记载，1984 年日本 JUSCO 应马来西亚政府邀请，协助推动大马零售业现代化。同年 9 月，合资企业 Jaya Jusco Stores Sdn. Bhd. 正式成立；1985 年 6 月，首家试点门店在吉隆坡市中心的 Dayabumi Complex（大亚布米大厦） 开业，同年 12 月在 敦依斯迈花园（TTDI） 开设第二家门店。

2. 敏锐捕捉“郊区化”与卫星城置业浪潮

真正让 Jaya Jusco 在马来西亚打开局面的，是其管理层在 1980 年代末至 1990 年代初做出的空间转移决策——走出吉隆坡拥挤的老市中心，跟随华人与城市中产阶级的买房迁徙路线，深耕新兴郊区（Suburban）。

1989 年 6 月，Jaya Jusco 关闭了位于办公区的 Dayabumi 试点店；仅仅四个月后（1989 年 10 月），首家大型综合店 Jaya Jusco Taman Maluri（焦赖马鲁里花园店） 正式开业。紧接着，1992 年旺沙玛珠（Wangsa Maju）的 Alpha Angle 购物中心启用。

到了 1995 年 8 月，Jaya Jusco 作为主力租户（Anchor Tenant）进驻当时尚处开发初期的八打灵再也万达镇 1 Utama（万达广场）。当时许多吉隆坡市民对跨区去 Bandar Utama 逛街仍持观望态度，但凭借充足的免费或低价停车位、干净的冷气环境以及齐全的日用百货，Jaya Jusco 成功将客流引入万达镇，不仅带动周边房产升值，更验证了“以大型超市百货带动新兴住宅区商场”的商业模型。

3. 本土化进程与品牌更名时间轴

三、 宣传打法与引流逻辑：AEON 如何把客流留在商场？

在线下实体零售面临分流的今天，AEON 依然保持着稳定的周末客流，其引流打法主要围绕“高频饮食刚需”、“会员积分锁客”与“家庭停留时长”三个维度展开：

1. 用“熟食与烘焙香气”做高频流量入口

走进任何一家 AEON 超市，最显眼的动线往往留给 La Boheme 烘焙坊 与 Delica 日式熟食区。新鲜出炉的面包、平价独立的单件寿司、日式烤鸡与便当，直接解决了双薪家庭与上班族“下班不想做饭”的痛点。
更具代表性的是每晚 8:30 PM 之后的熟食贴标折扣机制。这种源自日本超市的日清损耗管理方式，既确保了隔天柜台食材的新鲜度，也在每晚打烊前一小时制造了固定客流高峰，顺带带动周边饮料、水果与日用品的连带购买。

2. 从“J Card 会员感恩日”到 AEON Bank 金融生态闭环

AEON 是马来西亚较早建立付费会员忠诚度体系的零售商。早年的 J Card Day（以及如今的 AEON Member Day / Thank You Day）通过“凭卡入场专享折扣 + 满额派发高比例现金礼券（Cash Voucher）”的玩法，培养了大马家庭在特定促销日集中采购衣服、床品与小家电的习惯。

近年来，这一会员体系进一步向数字金融延伸：

• AEON Member Plus Visa Card：集会员卡与预付/支付卡于一体，在 AEON 体系内消费可获双倍积分。
• AEON Bank（马来西亚首家伊斯兰数字银行）：由永旺金融服务（AEON Financial Service）与永旺信贷（AEON Credit Service）联合组建的 AEON Bank 已正式投入运营。用户通过数字银行储蓄与使用借记卡在 AEON 门店消费，可直接累积 AEON Points 并兑换成现金回扣，将零售流量转化为金融存款与支付留存。

3. 节庆满额返券与社区空间营造

每逢农历新年、开斋节、屠妖节前夕，AEON 都会密集推出“单张收据满 RM80 / RM100 送 RM5 / RM10 现金券”的活动。由于现金券设有特定的下次使用期限，有效拉升了二次进店率。同时，宽敞的室内停车场、干净的母婴室（Baby Room）以及针对儿童的游乐设施，使 AEON Mall 成为许多大马家庭避暑、用餐与溜娃的默认去处。

四、 产品价格与竞争对手对比：AEON 买东西到底贵不贵？

在本地消费者的印象中，AEON 的物价往往处于“比霸级市场略高，但比高端精品超市亲民”的中间地带。为了客观核实这一印象，我们调取了马来西亚公益物价监测平台 Price Tracker Malaysia (Wiki Impact) 于 2026 年 9 月收录的连锁商超同款民生商品公开售价，将 AEON 与 Lotus's、Giant、Mydin 及 Jaya Grocer 进行横向对比：

马来西亚五大连锁超市民生商品价格对比表

*(数据来源：Price Tracker Malaysia 门店实采数据；注：Giant 白米数据因收录规格批次差异偏高，仅供参考。)*

定价策略总结：

1. 基础民生品（白米、食油、白糖、面包）：AEON 的定价与主流市场完全持平，甚至在 5kg 白米等引流主食上比部分量贩店更低，消除了家庭主妇对“进百货超市买基础粮油会买贵”的顾虑。
2. 生鲜肉类与水产：由于 AEON 对冷链、分切包装及门店卫生环境投入较高成本，其鲜鸡肉等生鲜单价高于 Lotus's、NSK 等主打批发量贩的卖场，但比 Jaya Grocer、Village Grocer 等精品超市便宜约 30% 以上。
3. TOPVALU 补充平价空白：在纸巾、洗洁精、冷冻食品、乌冬面及零食等品类上，AEON 通过自有品牌 TOPVALU 提供比一线国际品牌低 10%–20% 的价格选择，兼顾了价格敏感型顾客的需求。

五、 AEON 在马来西亚的最新现状（2025–2026 年财报与版图）

步入 2025 至 2026 年，面对通胀压力与消费习惯变迁，AEON 依然交出了稳健的财务答卷。根据 AEON 2025 综合年报（Integrated Annual Report 2025）、2025 财年第四季财务报表及《南洋商报》对 2026 财年首季的报道，其最新运营核心指标如下：

AEON Co. (M) Bhd. 核心运营与财务数据一览

六、 深度复盘：AEON 在马来西亚为什么成功？做对了什么事情？

回顾过去四十年，马来西亚零售市场曾见证英保良（Emporium）、八佰伴（Yaohan）、家乐福（Carrefour）等品牌的退场，部分纯百货与传统霸级市场也经历了门店收缩。AEON 能够持续维持盈利扩张，核心在于做对了以下四件事：

1. “零售 + 商业地产收租（PMS）”的双引擎护城河

这是 AEON 最核心的商业底牌。单纯依靠百货与超市卖货，净利率往往只有 1%–2% 左右，且极易受到租金上涨的冲击。AEON 早在 1990 年代起就采取自建或长期包租整座购物中心（AEON Mall）的策略：自己作为主力百货超市引流，同时将商场内其余铺位出租给餐饮（占 NLA 约 16%）、娱乐（占 12%）、时尚服饰（占 11%）等第三方商户。
财报数据显示，物业管理业务（PMS）在 2025 财年创造了 7.878 亿令吉营收，商场出租率高达 96.9%。这种近似于“商业产托（REITs）+ 自营主力店”的组合，让 AEON 既能享受稳定的租金现金流，又能根据消费趋势灵活调整租户组合（Tenant Mix）。

2. 本土化融合与日系品质标准的平衡

在多元族群的马来西亚市场，零售商若只服务单一族群，规模往往受限。AEON 一方面严格落实清真（Halal）合规管理，赢得了庞大的巫裔家庭市场（如在莎阿南 AEON Mall Shah Alam、哥打峇鲁 AEON Mall Kota Bharu 均取得极高人流）；另一方面，它保留了深受华人与城市中产喜爱的日式基因——干净明亮的卖场动线、丰富的日本进口零食调料、高水准的寿司熟食区以及独立划分的非清真（Non-Halal）专区，实现了跨族群通吃。

3. 避开市中心红海，卡位二线城市与卫星城地标

AEON 很少在吉隆坡武吉免登（Bukit Bintang）或 KLCC 等游客扎堆的超核心商圈硬碰硬，而是精准布局在新山（Tebrau City / Bukit Indah）、怡保（Kinta City / Station 18）、芙蓉（Seremban 2）、马六甲（Bandaraya Melaka）以及巴生谷外围成熟社区（Cheras Selatan、Rawang、Nilai）。在这些区域，AEON Mall 往往就是当地设施最完善的大型综合商场，几乎垄断了周边数公里居民的日常消费。

4. 消费信贷与零售场景的协同

同集团旗下的 AEON Credit Service（永旺信贷，股票代码：5139） 在马来西亚深耕多年，专门为年轻群体及中等收入阶层提供家电、智能手机、摩托车的分期付款（Hire Purchase）及信用卡服务。金融信贷降低了消费者的购买门槛，而遍布全国的 AEON 商场则为信贷业务提供了天然的线下获客场景。

七、 面对未来的打法：AEON 的 2026 年及中长期战略

面对电商常态化与新兴商场的竞争，AEON 在 2025–2026 年展现出清晰的主动升级路线：

1. 老商场翻新与强势商场扩建（Mall Rejuvenation & Expansion）：

AEON 没有盲目追求粗放式开店，而是将资本开支（CAPEX）重点投向存量商场改造。2025 年，集团先后完成了 AEON Shah Alam、AEON Ipoh Station 18、AEON Bandaraya Melaka 及新山 AEON Bukit Indah 的升级重开。同时，针对出租率饱和的优质商场，AEON 已于 2025 年 7 月启动 芙蓉 AEON Mall Seremban 2 四层新翼扩建工程，并规划扩建怡保 AEON Mall Kinta City。

1. 进军高密度城市综合体：AEON Mall KL Midtown：

根据本地生活媒体 SethLui.com 报道与官方规划，AEON 正推进位于吉隆坡大使路（Jalan Dutamas / KL Metropolis）的全新项目 AEON Mall KL Midtown。该商场占地约 50 万平方尺，直通周边办公楼、酒店与 MITEC 会展中心，配备 1.5 英亩屋顶线性公园，并已敲定华阳（Oriental Kopi）、寿司郎（Sushiro）等主力餐饮租户，展现其向现代城市生活方式中心升级的决心。

1. 加大餐饮体验占比与智能自助收银普及：

在商场租户调整上，AEON 持续压缩传统低效服饰铺位，扩大餐饮（F&B）、亲子娱乐与运动休闲业态比重；在超市运营端，全面铺设智能自助收银机（Smart Checkout），缩短排队时间并优化人力成本结构。

1. ESG 绿色能源转型控制长期电费成本：

针对马来西亚商业电费成本，AEON 已在旗下 12 座商场完成太阳能光伏系统（Solar PV）并网发电，并设置了 64 个电动车充电车位（EV Charging Bays）。截至 2025 财年末，可再生能源已占其能源消耗的 28%，既符合大马交易所 ESG 评级要求，也实质性对冲了长期的公用事业开支。

八、 总结：AEON 预期面临的成长瓶颈与挑战

尽管基本面稳健，但站在客观商业分析的角度，AEON 在未来数年的发展周期中仍需应对以下几个结构性瓶颈：

• 消费分级下的“中间层分流”挑战：

当前马来西亚杂货零售呈现出明显的两端分化趋势。在平价民生端，深入各个花园住宅区的迷你超市（如 99 Speedmart、KK Super Mart）以及主打低价批发的 Econsave、NSK，截流了大量高频、小额的日用品采购；在品质生鲜端，Jaya Grocer、Village Grocer、QRA 等精品超市凭借更契合高收入群体的进口选品与精致陈列，争夺着 T20 客群。此外，AEON 传统百货部门（GMS）中的普通男女装、鞋类与小商品，依然面临 Shopee、TikTok Shop 以及优衣库（Uniqlo）、Padini 等快时尚品牌的持续分流。

• 存量物业老化与高额资本开支（CAPEX）压力：

AEON 旗下不少商场与门店开业至今已超过 15 至 25 年，空调机电、外立面与室内动线不可避免地进入老化周期。要维持对年轻客群与优质租户的吸引力，集团必须持续投入巨额资金进行翻新（如 2025 年发行了 2 亿令吉伊斯兰中期票据用于资本支出，全年投资活动现金流出达 4.354 亿令吉），这对资金使用效率与投资回报周期提出了不小的考验。

• 线上零售（myAEON2go）的盈利平衡：

虽然 AEON 推出了线上购物平台 myAEON2go，但生鲜杂货的同城即时配送普遍存在拣货人工成本高、冷链履约费用贵、客单价难覆盖运费等行业共性难题。如何让线上渠道与 AEON Bank 数字生态产生真正的盈利协同，仍需时间验证。

• 刚性运营成本上升：

随着马来西亚最低薪金制上调、外劳与本地基层零售员工招聘难度增加，以及商业租赁与服务税（SST）等合规政策变化，作为劳动密集型与重资产运营企业的 AEON，在成本管控与租户租金调涨幅度之间需要拿捏更精细的平衡。

总体而言，从 1985 年大亚布米大厦的一家试点小店，到如今支撑起每年近 43 亿令吉营收的零售与商业地产网络，AEON 在马来西亚的成功并非偶然。它靠着对新兴社区的早期卡位、“百货超市+商场收租”的双轮驱动以及稳健的本土化运营，穿越了数轮经济周期。未来，这家老牌日资巨头能否在“老店焕新”与“年轻化转型”中继续守住大马家庭的购物车，值得市场持续关注。