CU Malaysia CU

BGF Retail 官方历史记录显示 CU 品牌于 2012 年 6 月推出，并于同年 8 月开出 CU 1 号店；2021 年 4 月 CU 马来西亚 1 号店开业。CU Malaysia 官网由 MYCU Retail Sdn Bhd 运营，提供韩式便利食品与韩国商品；官网说明其 Food Processing Centre 已取得清真认证。

借势韩流与本土基建：CU Malaysia 如何在马来西亚便利店红海中杀出重围？

在马来西亚，便利店早已不再只是买报纸、矿泉水或充值电话卡的地方。自 2016 年日本 FamilyMart（全家）由全利资源（QL Resources）引入大马并带火关东煮（Oden）与抹茶冰淇淋后，本地消费者对便利店的认知被彻底重塑——“现做热食（Ready-to-Eat）”成了便利店的核心印钞机。

2021 年 4 月，当全马还笼罩在行动管制令（MCO）的封锁阴霾中时，八打灵再也万达镇（Bandar Utama）的 Centrepoint 迎来了一家门口排起长龙的新店——韩国第一大便利店品牌 CU。从首店开业日均数千人打卡，到如今在全马拥有超过 150 家门店，CU Malaysia 的崛起并非单纯靠“韩剧滤镜”，而是一场精密计算的本土商业嫁接。

1. 时代背景：为什么在 2021 年疫情期逆势崛起？

许多人疑惑，2021 年正值新冠疫情反复、堂食受限、商业街萧条的时期，CU 为什么敢在此时入局，甚至一炮而红？这背后踩中了三个关键的时代红利：

1. “报复性旅游替代”与韩流（K-Wave）巅峰

2020 至 2021 年间，国境封锁让马来西亚人无法出国旅游，而居家隔离期间 Netflix 上的韩剧（如《梨泰院 Class》、《鱿鱼游戏》）以及 K-Pop 文化渗透率达到顶峰。消费者无法飞往首尔，但渴望在日常生活中找到“出国感”。CU 店内播放的韩国流行音乐、韩文包装零食、以及和韩剧里一模一样的街边鱼饼与年糕，直接成了当时大马年轻人的“微型首尔体验馆”。

1. 便利店成为疫情下的“合法社交与觅食出口”

MCO 期间餐厅堂食受限，但属于民生必需服务（Essential Services）的便利店获准营业。相比去大型商场繁琐的防疫登记，社区型或街边便利店成了民众快速购买热食、解决一日三餐的高频场所。

1. 日式审美疲劳后的差异化空窗期

当时 7-Eleven Malaysia 仍以传统零售货架为主，而 FamilyMart 独占了“鲜食便利店”赛道近五年。市场急需一个在口味上更重口、更刺激（甜辣、芝士、炸物）的新鲜食物种，韩式街头小吃正好填补了这一空白。

2. 起源与底盘：CU 是如何在大马发展起来的？

CU 并不是以韩国母公司直营的“外行”身份硬闯大马市场，它的幕后推手是马来西亚本土上市零售巨头——Mynews Holdings Berhad（MYNEWS，5275）。

• 强强联手的授权模式： 2020 年 10 月，Mynews 旗下的全资子公司 MyCU Retail Sdn Bhd 与韩国 BGF Retail（韩国拥有超 17,000 家门店的便利店霸主）签署了为期 10 年（可续约 10 年）的独家品牌授权协议。
• 现成的供应链“外挂”： Mynews 本身在大马经营超过 25 年，手里握有最宝贵的资源——位于哥打白沙罗（Kota Damansara）的大型食品加工中心（Food Processing Centre, FPC）。早在 2019 年，Mynews 就耗资投建了这座获得清真（Halal）认证的中央厨房，原本是为了供应自家的 Mynews 门店。
• 产能与品牌的完美咬合： 此前 Mynews 门店以传统报摊转型为主，鲜食销售增长较慢，导致中央厨房产能利用率不足而亏损。引进 CU 后，韩国 BGF 派出研发团队驻扎大马，直接利用 Mynews 的中央厨房生产韩式饭团（Gimbap）、便当（Dosirak）与烘焙品。这种“韩国配方 + 本土现成基建 + 既有店面选址经验”的组合，让 CU 省去了至少两年的供应链摸索期，得以在一年半内迅速突破 100 家门店。

3. 宣传打法与引流逻辑：如何让消费者主动排队？

CU Malaysia 在早期几乎没有投放昂贵的传统电视或报纸广告，而是把预算全部砸在视觉感官、社交货币与爆品截流上：

• 空间设计的“反拥挤”策略： 传统便利店为了坪效，一进门就是密密麻麻的货架。CU 沿用了韩国第五代门店设计，留出宽敞的入口动线与收银台区域，配合明亮的浅木色与绿紫品牌色调，把重点完全聚焦在热食展示柜（Hot Food Counter）和自助拉面机（Hangang Ramen Machine）上。
• 自带传播属性的“网红单品”：
• 韩式炸鸡（Dakgangjeong）与玫瑰酱炒年糕（Rose Tteokbokki）： 用纸杯盛装，方便边走边吃且极易拍照。
• 自助泡面机 + 冰杯饮料（Delaffe）： 还原韩国汉江边吃泡面的场景，以及用袋装饮料倒入冰杯的 DIY 仪式感，在小红书（RED）、TikTok 和 Instagram 上引发了海量自来水（UGC）打卡。
• 跨界 IP 与娱乐营销： 紧跟韩国文化热点，例如《鱿鱼游戏》热播期间迅速推出焦糖椪糖（Dalgona）；与大马本地及韩国知名 IP 联名；并通过 myNEWS App 打通会员积分体系，将原本分散的冲动消费转化为复购留存。

4. 最新现况（2025 - 2026 年）：从疯狂扩张到利润攻坚

经历了 2021 至 2023 年的蒙眼狂奔后，CU Malaysia 在近两年进入了“停掉亏损点、拉升单店盈利与中央厨房效率”的深水区。

根据 The Edge Malaysia 对 Mynews 财报的追踪报道 及 Bursa Malaysia 披露数据：

• 门店数量稳定在 150-160 家区间： 集团不再盲目追求当初“5年500家店”的口号，而是将门店总数控制在约 157 家 CU 门店（集团总门店数逾 680 家，含 Mynews、WHSmith 与 Maru Coffee），重点优化选址与坪效。
• 毛利率与中央厨房扭亏： 受惠于鲜食产品组合（Product Mix）的优化，Mynews 集团毛利率提升至 38.1% 左右，2025 财年全年营收达 8.78 亿令吉（RM878.46 million）。
• 2026 年的成本压力挑战： 根据 The Edge 2026 年第三季财报分析，尽管 2026 年单季营收持续增长 9% 至 2.51 亿令吉，但由于最低薪金调整、水电运营成本上升及折旧摊销，集团短期净利承受了一定挤压（3QFY2026 净利回落至 383 万令吉）。目前 CU 的核心任务是从“规模扩张”彻底转向“精细化单店盈利”。

5. 产品价格与核心竞品对比

在马来西亚便利店市场，CU 的直接对手不是 99 Speedmart 这类民生杂货店，而是主打鲜食的 FamilyMart、同为韩系的 emart24，以及正在转型鲜食店（7-Café）的 7-Eleven。

*参考来源：Makan Menus 2026 评测、Media OutReach (emart24 数据)、KLSE Screener 财报汇总。*

价格竞争力总结：
CU 的定价与 FamilyMart 几乎贴身肉搏，主力热食控制在 RM 5 至 RM 15 的“无痛消费区间”。相比动辄人均 RM 35 以上的韩国餐厅，消费者在 CU 只花 RM 12 就能吃到一份像样的玫瑰酱年糕或韩式烤肉便当，这在通货膨胀、白领与学生讲究“降级解馋”的环境下极具杀伤力。

6. 为什么能成功？CU 做对了哪四件事？

1. 把“便利店”做成了“快餐店（QSR）”

在传统便利店，饮料和香烟占大头，毛利率仅 20%-25%；而在 CU，鲜食与即食餐饮占比极高，带动整体毛利率逼近 40%。对大马华人与年轻上班族而言，CU 是午餐和宵夜的直接选项，而不仅是路过买水的地方。

1. 口味本土化与韩国原味的平衡

大马人嗜辣、爱吃炸物与芝士。CU 的产品线（如蜂蜜牛油炸鸡、火鸡面芝士饭团、辣炒年糕）天然契合本地人的重口味偏好，无需像某些欧美冷餐品牌那样花费巨资教育市场。

1. 借壳上市巨头的供应链降维打击

如果从零开始建厂、跑冷链物流，外资便利店在大马极易死于高昂的固定成本。背靠 Mynews 遍布西马的物流网与现成的哥打白沙罗中央厨房，让 CU 在起步阶段就具备了规模化配送能力。

1. 自有品牌（PB）韩国直采壁垒

通过 BGF Retail 的全球供应链，CU 独家引进了大量韩国本土才有的 HEYROO 自有品牌零食、延世牛奶生乳包与韩国直运冷萃咖啡。这种“别家买不到”的排他性，有效锁住了哈韩客群。

7. 面对未来的打法：从“尝鲜网红”走向“日常刚需”

当韩流的新鲜感逐渐退去，CU Malaysia 正在调整未来三年的战略重心：

• 发力高性价比“打工族正餐（Value Meals）”： 减少对猎奇零食的依赖，持续推出 RM 10 左右的意面、炒饭及双拼饭团组合，直接抢夺茶室、杂饭档与快餐店的午餐份额。
• 加速清真（Halal）门市认证合规化： 虽然中央厨房已具备 Halal 认证，但为了彻底打消巫裔（马来同胞）消费者的疑虑并进军东海岸或马来社区，全面落实单店与进口商品的清真标识是扩大基本盘的必经之路。
• 共享集团资源，与 Maru Coffee 协同： 结合 Mynews 旗下的咖啡与烘焙线，强化早餐与下午茶时段的客流，改变以往只靠午餐和宵夜支撑营业额的局面。

8. 总结：CU Malaysia 预期遇到的四大瓶颈

尽管站在风口，但从商业基本面来看，CU 在马来西亚接下来的发展仍面临四个棘手瓶颈：

1. 网红效应递减与同质化内卷

韩式便利店的门槛已被打破。同为韩国品牌的 emart24 已开出 110 家店并在东海岸扎根；本地超市与 FamilyMart 也纷纷推出韩式炸鸡与泡菜单品。当“韩系”不再稀缺，消费者的品牌忠诚度会被迅速稀释。

1. 熟食高损耗率（Food Wastage）与品控难题

鲜食保质期极短（通常仅 24-48 小时），油炸热食在保温柜放置过久会导致口感变柴。如何在保证柜台丰满度以吸引顾客的同时，把每日报废率压到最低，极其考验每家门店店长的订货精准度。

1. 门市清真认证（Premise Halal Status）的沟通断层

如本地消费观察网站 Halalketak 2026 年的调查 指出，尽管 CU 的中央厨房拥有清真认证，但因为部分韩国直采进口零食不含 JAKIM 认证，使得门店整体难以直接挂上清真门市标志。在多元族群的马来西亚，这一模糊地带容易在社交媒体上引发周期性的舆论公关危机。

1. 高昂的租金与人力运营成本

CU 的店面通常比传统便利店更大（因为需要堂食区和大型热食吧台），且制作炸鸡、煮年糕需要更多店员操作。在马来西亚最低薪金上调、电费与商场租金上涨的背景下，重资产、重人力的门店模型会直接侵蚀净利率。