myNEWS

myNEWS 由 Dang Tai Luk 创办，首家旗舰店于 1996 年 12 月 25 日开业；品牌从 200 平方英尺报摊发展为大型本土便利店网络，并延伸即食食品、烘焙、支付与日常便利服务。

myNEWS品牌故事：从万达广场小报摊到700家店的转型史

走在吉隆坡的轻快铁站（LRT/MRT）、各大购物商场或商业大楼，绿白相间的 myNEWS 招牌随处可见。由于店里常年飘着现磨咖啡香，冰柜里整齐摆放着日式三角饭团（Onigiri）与三明治，再加上同集团旗下运营着韩国便利店品牌 CU，不少消费者会先入为主地认为它是一家外国便利店品牌。

事实上，myNEWS 是地地道道的马来西亚本土上市企业。它诞生于雪兰莪州八打灵再也（Petaling Jaya），更在过去近三十年里，完成了一场从“200平方尺传统报摊”向“日韩鲜食便利店集团”的商业转型。

一、 品牌历史与发展过程：从本土报摊到引进日韩供应链

myNEWS 的起点可以追溯到 1996 年。创办人郑大禄（Dang Tai Luk）原本从事 IT 相关行业，在经历早年创业挫折后，与妻子在八打灵再也的万达广场（1 Utama Shopping Centre）盘下了一个仅 200 平方尺的铺位。

1996 年 12 月 25 日，第一家名为 MAGBIT 的杂志与报刊亭正式开业。当时的店面主要售卖报纸、杂志、香烟和少量糖果零食。郑大禄敏锐地发现，传统报摊大多环境杂乱、缺乏系统管理；如果把报摊做成明亮、整洁、吹着冷气的现代零售店，就能吸引商场里的白领与中产家庭。

1997 年，郑大禄以首家现代报刊便利店概念创立了 myNEWS.com。随后二十余年，品牌经历了三次关键的跨国资源整合与本土化升级（这正是外界常误以为它是外国品牌的原因）：

二、 为什么在进入马来西亚零售市场的年代能够崛起？（时代背景）

myNEWS 能够在 1990 年代末至 2010 年代初站稳脚跟，离不开当时马来西亚城市化进程的三大时代红利：

1. 巴生谷大型购物中心（Mega Mall）时代的开启： 1995 年至 2005 年间，万达广场（1 Utama）、谷中城（Mid Valley Megamall）、双威金字塔（Sunway Pyramid）以及吉隆坡城中城（Suria KLCC）相继落成或扩建。当时 7-Eleven 主要扎根在街边店（Shoplots），而商场内部缺少标准化的便利配套。myNEWS 凭借整洁的门店形象，成为各大商场管理层优先引进的租户。
2. 纸媒阅读黄金期的高频现金流： 在智能手机尚未普及的年代，马来西亚拥有多语种报刊生态（中、英、巫、印四语日报及进口杂志）。报纸和杂志虽然单价不高，却是每天早上必买的刚需品。消费者为了买一份报纸走进 myNEWS，顺手带走一瓶矿泉水、一包薄荷糖或电话预付卡（Prepaid Reload），帮助品牌在早期积累了稳定的现金流。
3. 城市轨道交通（LRT/MRT）与通勤族扩张： 随着吉隆坡轻快铁与捷运网络的延伸，每日跨区通勤的白领与学生群体扩大，带动了“随买随走（Grab-and-Go）”的碎片化消费需求。

三、 品牌主打定位与产品定位

当智能手机在 2012 年后逐步取代纸质报刊时，myNEWS 开始去“报摊化”，将品牌标语定为 “Your Convenience”，并转型为以鲜食驱动的多品牌便利零售集团。

• 品牌矩阵定位（多业态协同）：
• myNEWS（主力店型）： 布局购物中心、办公楼、交通枢纽与医院，主打日常便利与即食餐饮。
• Maru Kafe / Maru Coffee（店中店与独立咖啡店）： 嵌入在 myNEWS 门店内或独立设点，提供现磨咖啡、日式烘焙面包与软雪糕。
• CU Malaysia（韩流便利店）： 瞄准喜爱韩剧与 K-Pop 的年轻消费群，主打韩式炒年糕（Tteokbokki）、韩式炸鸡与玉米热狗（Corndog）。
• SUPERVALUE（社区小型超市）： 深入住宅区，提供生鲜杂货与家庭日用品，满足社区采购需求。
• WHSmith（机场旅游零售）： 锁定吉隆坡国际机场（KLIA Terminal 1 & 2）及主要机场的国内外旅客。
• 核心产品定位： 从低毛利的“印刷品 + 预包装饮料 + 充值卡”，全面转向高毛利的 即食鲜食（Ready-to-Eat, RTE）。核心单品涵盖三角饭团（Onigiri）、三明治、日式便当、清真认证（JAKIM Halal）烘焙面包及现调饮品，兼顾华人、巫裔与印裔市场的饮食规范。

四、 宣传打法与引流逻辑：如何让顾客高频进店？

myNEWS 较少投放高昂的传统电视广告，而是采用“点位截流 + 价格钩子 + 会员锁客”的务实引流模型：

1. 物理点位截流（Location-based Traffic）： 门店选址紧扣“人流必经之处”——如谷中城（Mid Valley）、各大 MRT/LRT 换乘通道、写字楼大堂。把店开在通勤动线上，用门头直接代替广告牌。
2. 高频促销与组合套餐（Combo & Sioking Deals）： 针对价格敏感的上班族，常态化推出早餐与午餐组合（如三明治/饭团配咖啡套餐），以及每月的“Sioking Deal”、“买一送一”和 RM1–RM3 换购活动（参考 Syioknya 促销追踪），利用低价零食饮品作为引流品，带动高毛利鲜食销售。
3. myNEWS App 与 GOrewards 会员体系： 通过 App 发放免费 Maru Coffee 兑换券、会员专属 20%–30% 鲜食折扣及积分返现，将偶发性路过客转化为储值会员。
4. 外卖平台全覆盖（O2O 渠道）： 入驻 GrabMart 与 Foodpanda，覆盖门店周边 3–5 公里的写字楼下午茶与住宅夜间即时配送需求。

五、 马来西亚目前最新运营与财务情况（2025–2026年数据）

在经历了 2020–2023 年疫情封控及 CU 品牌初期开店折旧带来的亏损期后，myNEWS 自 2024–2025 财年起实现了扭亏为盈，并在 2026 财年进入加速扩张阶段。

此外，在股权与董事会层面，由大马知名政商界人士拿督斯里佐哈里阿都干尼（Datuk Seri Johari Abdul Ghani）控制的 JAG Capital Holdings Sdn Bhd 已增持成为集团第二大股东（持股约 20.29%），其子 Amir Nashrin 亦于 2026 年 4 月加入董事会（来源：The Edge Malaysia），为集团带来了更强的资本市场关注度。

六、 产品价格与竞争对手横向对比（附真实数据来源）

在马来西亚便利店与平价现磨咖啡赛道，myNEWS（Maru Kafe）的主要竞争对手是 FamilyMart（全家）、7-Eleven（旗下的 CAFé by 7-Eleven） 以及本土连锁咖啡品牌 ZUS Coffee。

从定价策略来看，myNEWS 走的是“比精品连锁咖啡便宜，与日式便利店持平”的高性价比路线：

相比 7-Eleven 以 RM2.90 低价咖啡切入大众市场，myNEWS 的饭团与烘焙产品在用料上直接对标 FamilyMart（同样具备日本供应链背景），而堂食单价控制在 RM3.90 至 RM7.90 区间，对写字楼白领而言属于毫无负担的日常工作餐选择。

七、 myNEWS 在马来西亚为什么能成功？做对了哪三件事？

1. 在纸媒衰退前果断“壮士断腕”： 许多同期的书报亭在智能手机普及后直接倒闭，而郑大禄团队在 2015–2017 年间利用上市募集的资金，将店面货架结构从“书报杂志”替换为“冷链鲜食柜与咖啡吧台”，成功跨越了行业周期。
2. 重资产自建日本标准中央厨房（FPC），掌握毛利主动权： 便利店行业的核心利润不在转售可乐或薯片，而在自有品牌的鲜食。myNEWS 没有选择单纯找本地代工厂贴牌，而是直接与日本杵屋（Gourmet Kineya）和粮友面包（Ryoyupan）成立合资公司，在哥打白沙罗自建食品加工中心。这不仅保证了日式面包与便当的研发水准，更把集团整体毛利率推高至 38% 左右。
3. 本土化的清真（Halal）鲜食研发能力： 在多元族群的马来西亚，myNEWS 将日式饭团与大马本土风味结合，推出如仁当鸡（Rendang）、烤鸡（Ayam Percik）、指天椒熏鸡（Smoked Chicken Chilli Padi）等清真认证口味，同时打通了华人与马来同胞两大主力消费市场。

八、 面对未来的打法与增长引擎

根据集团向媒体与投资机构披露的规划（参考 The Star 与 NST 报道），myNEWS 接下来的战略重心聚焦在四个方向：

• 冲刺 800 家门店规模效应： 在 FY2026 落实新增 100 家门店的目标。因为中央厨房（FPC）固定折旧成本恒定，前端门店数量越多，单店分摊的生产与物流成本就越低，利润释放越明显。
• 推动韩国 CU 业务实现全年盈利： 经过前几年的菜单调整、关闭低效店面与供应链整合，CU 门店的运营效率逐步改善，集团正着力将其转化为稳定的利润贡献点。
• 放大 Maru Coffee 独立店与店中店渗透率： 将表现优异的 Maru Kafe 概念植入更多存量翻新门店，并探索独立咖啡档口模式，正面对接大马蓬勃发展的平价咖啡需求。
• 通过 SUPERVALUE 渗透社区市场： 避开商场高昂的租金抽成，以中型社区超市店型切入住宅区日常采买场景。

九、 总结：品牌预期面临的经营瓶颈与挑战

尽管基本面持续向好，但站在商业客观角度审视，myNEWS 在未来三年仍需应对以下结构性瓶颈：

1. 标准包装品的“前后夹击”： 在罐装饮料、零食与日用品领域，消费者对价格高度敏感。前有 99 Speedmart 凭借数千家社区门店压低进货价，后有 Eco-Shop 等平价店以更低价格销售同款铝罐饮料（如运动饮料与罐装咖啡），这要求 myNEWS 必须持续依靠独家鲜食来维持客流，不能依赖标品赚取差价。
2. 多品牌协同与客群分流考验： 集团同时运营 myNEWS（偏日系鲜食）与 CU（偏韩系鲜食），两者在年轻消费群体的钱包份额上存在一定程度的内部重叠。随着韩流新鲜感趋于常态化，如何保持 CU 门店的复购率与新品迭代速度是一大课题。
3. 租金、人力与刚性营运成本压力： 由于 myNEWS 大量门店集中在核心商圈与商场内，店铺租金、电费以及马来西亚最低薪金制上调所带来的前线店员人力成本增长，都会对单店净利率形成考验（如 FY2026 第二季曾因营运与财务成本波动出现短期利润回调，随后在第三季随营收扩大而修复）。

从一个 200 平方尺的商场报摊起步，到如今管理近 700 家多品牌门店的零售集团，myNEWS 的历程证明了马来西亚本土零售商只要找准供应链切入点，同样能与国际连锁巨头同台竞技。