Watsons 屈臣氏

A.S. Watson 官方资料将 Watsons 的品牌历程追溯至 1841 年香港的小型药房，并记录 Watsons 于 1994 年扩展至马来西亚。Watsons Malaysia 官方周年资料进一步确认，马来西亚首店于 1994 年在 Johor Bahru 开业，现经营健康、美妆、个人护理与相关零售渠道。

品牌理念：Look Good, Do Good, Feel Great
美丽看得见，健康乐生欢

马来西亚Watsons品牌故事：从1994新山首店到700家门店的零售布局

走进马来西亚任何一座主流商场或热闹的商业街区，绿白相间的 Watsons（屈臣氏）招牌几乎是标配。对于大多数马来西亚华人而言，Watsons 早已超越了传统“药房”或“美妆店”的概念，成为日常添置洗护用品、选购日韩护肤品、甚至买一瓶矿泉水的民生消费节点。

从 1994 年在柔佛新山开设第一家门店算起，Watsons 进入马来西亚市场已超过 30 年。在竞争激烈的东南亚零售市场，这个源自香港的品牌是如何在马来西亚扎根、扩张，并在本土连锁药房与电商平台的双重夹击下维持优势的？本文将从时代背景、产品定位、引流打法、真实价格对比及未来瓶颈五个维度，完整拆解 Watsons 在马来西亚的商业逻辑。

一、 品牌主打定位与商品结构：不只是药房，更是“美妆+大健康”生活馆

在马来西亚零售市场中，消费者常将 Watsons、Guardian、CARiNG Pharmacy 与 BIG Pharmacy 放在一起比较。但如果拆解门店的货架面积与营收结构，会发现 Watsons 的定位有着显著差异。

根据马来西亚零售药房行业调研机构 MalaysiaTopTen 发布的连锁药房评估报告，本土品牌如 BIG Pharmacy、CARiNG Pharmacy 和 Alpro Pharmacy 属于“药剂师主导型连锁（Pharmacist-led Chains）”，核心业务是处方药调配、慢性病药物管理与专业医疗器械；而 Watsons 的核心定位则是“以美妆与个人护理为驱动的健康美容零售商（Health & Beauty Retailer）”。

围绕品牌口号 “Look Good, Do Good, Feel Great”，Watsons 马来西亚的产品定位可分为四大层级：

1. 大众与潮流美妆护肤（Mass & Derma Beauty）——高毛利与年轻客群引擎

Watsons 长期扮演海外美妆进入马来西亚市场的“首站渠道”。从早期的日系（J-Beauty）、韩系（K-Beauty），到近年的泰系彩妆（T-Beauty）及欧美医学护肤品牌（如 La Roche-Posay、CeraVe、Cetaphil），美妆与护肤品占据了门店最显眼的前排陈列区。

1. 个人护理与日用快消（Personal Care & Toiletries）——高频刚需引流品

涵盖洗发水、沐浴露、口腔护理、卫生用品及防晒产品。这类商品属于家庭每月固定消耗品，用于保障门店的基础客流与复购率。

1. 营养保健与常备医药（Health & Wellness）——家庭客群压舱石

包括维他命、胶原蛋白饮、益生菌以及非处方常备药（OTC）。在大型商场店与社区重点门店中，Watsons 设有注册药剂师驻店柜台，提供基础健康检测与用药咨询。

1. 自有品牌与独家代理（Own Brand & Exclusives）——利润护城河

Watsons 大力开发同名自有品牌（如 Watsons 纸巾、化妆棉、牙线、洗手液）以及细分自有品牌（如主打天然植萃的 *Naturals by Watsons*、主打皮肤学护理的 *Target Pro by Watsons*）。自有品牌省去了中间品牌溢价，为价格敏感型消费者提供了平价替代方案，同时也为企业贡献了稳定的毛利率。

二、 时代背景：为什么 Watsons 能在 1994 年进入马来西亚后迅速崛起？

许多消费者以为 Watsons 在马来西亚的第一家店开在吉隆坡，但根据 Watsons 马来西亚官方史料记载 及 CITTA Mall 品牌档案，Watsons 马来西亚的首家门店于 1994 年 落户在 柔佛新山假日广场（Holiday Plaza, Johor Bahru）。

要理解 Watsons 为什么能在 90 年代中后期迅速崛起，需要结合当时的区域商业扩张脉络与马来西亚社会变迁：

1. 长和系资本赋能与“南下”跳板策略

Watsons 母公司屈臣氏集团（AS Watson Group）历史可追溯至 1841 年的香港药房。根据 FoodTalks 对屈臣氏集团发展史的梳理，1981 年屈臣氏成为和记企业（现长江和记实业）全资子公司时，仅在香港拥有 75 家门店。在资本注入后，集团于 1987 年进军台湾，1988 年进入新加坡与澳门。

由于新加坡门店在 1988 年至 1993 年间已经跑通了热带气候下的选品逻辑与供应链体系，一水之隔的柔佛新山自然成为进入马来西亚市场的理想试验田。当时的 Holiday Plaza 是新山极具人气的商业中心，不仅汇聚本地年轻消费力，还承接了大量熟悉 Watsons 品牌的新加坡跨境消费者，首店因此迅速打响知名度。

2. 90 年代大马城市化浪潮与女性消费独立

1990 年代是马来西亚经济高速增长的黄金期，制造业、金融业与服务业快速扩张，带动吉隆坡、槟城、新山等城市的白领阶层壮大。大量受过高等教育的年轻女性进入职场，个人可支配收入显著提升，对“日常护肤、得体妆容与个人卫生品质”产生了旺盛需求。

3. 打破“传统药材铺”与“百货专柜”的渠道断层

在 1994 年之前，马来西亚消费者购买护肤品与保健品面临两难选择：

• 百货公司专柜（Department Stores）：售价高昂，且专柜销售员（BA）紧盯式推销容易给普通消费者带来心理压力；
• 传统华人药材店与独立西药房：店面灯光昏暗，许多商品锁在玻璃柜台后，顾客进店像“看病抓药”，缺乏逛街的愉悦感。

Watsons 引入了“冷气开放、高亮度照明、全开架自选（Open-shelf）”的现代个人护理店模式。消费者可以自由拿起试用装对比成分与价格，买一包纸巾也能轻松结账。这种“无压力购物体验”精准击中了当时大马城市年轻人的消费心理。

4. 2005 年并购 Apex Pharmacy 补齐专业短板

为了在医药与健康领域站稳脚跟，Watsons 马来西亚在 2005 年成功收购了本土连锁药局 Apex Pharmacy（详见 CITTA Mall 档案记录）。这次收购不仅让 Watsons 直接接管了成熟的门店网络，更重要的是吸纳了大批本土注册药剂师与医药供应链资源，使其顺利完成了从“日化美妆店”向“健康与美容综合零售商”的蜕变。

三、 宣传打法与引流逻辑：Watsons 如何把流量锁在品牌生态内？

在马来西亚零售界，Watsons 的营销操盘能力常被视为行业标杆。其核心打法并非单纯投放硬广，而是通过“本土文化共情 + 阶梯式价格锚点 + 数字化会员闭环”三步完成引流与转化。

1. 节庆贺岁微电影：把商业促销变成大马华社“年度民俗”

在马来西亚华人市场，农历新年（CNY）是全年消费爆发力最强的节点。Watsons 每年斥资拍摄阵容庞大的贺岁微电影与洗脑贺岁歌曲（如《Happy Beautiful Year》《过靓年》系列），长期邀请大马极具国民度的艺人、网红与模特（如培永 Phei Yong、Amber Chia 等）共同出演。

这种打法的高明之处在于：它不直接在视频里生硬叫卖商品，而是用港式贺岁片般的喜剧节奏引起家庭观众共鸣，顺势推出“满额送限量版红包封、精美餐具礼盒”等活动，成功将品牌与“新年办年货、换新颜”绑定。同理，在开斋节（Hari Raya）期间，Watsons 也会推出针对马来社群的温情短片，实现跨族群的本土化破圈。

2. 阶梯式促销机制（Kaw Kaw Deals）：拉高客单价的心理学

走进 Watsons 门店，消费者很少只买一件原价商品。其促销体系经过严密的数据测算：

• 第 2 件减 80%（2nd @ 80% Off）/ 买一送一（Buy 1 Free 1）：针对洗护、面膜、防晒等高消耗品，诱导消费者一次性囤货两件，直接将单笔交易额翻倍。
• PWP 换购机制（Purchase with Purchase）：在收银台前设置高性价比换购区（如消费满 RM 50 即可用半价换购旅行装洗发水、湿纸巾或电池），利用结账前的决策惯性提升连带率。
• Brand Day（超级品牌日）：在官网与 App 轮流联合 Cetaphil、Garnier、Maybelline 等大牌推出“满额立减（Instant Rebate RM10）+ 独家赠品”，集中引爆单日销量。

3. 720 万 Watsons Club 会员生态与跨界联名

根据 Watsons Asia 官方披露的数据，Watsons 马来西亚的忠实会员人数已从 2019 年的 570 万增长至 720 万以上。按马来西亚约 3,400 万总人口计算，平均每 5 个马来西亚人中就有 1 名 Watsons 会员。

为了激活这批庞大的私域流量，Watsons 采取了以下动作：

• 会员分级与积分当钱花：推出普通会员与高阶 W Elite 会员体系，提供周三会员专属折扣、生日月双倍积分，并与 Touch 'n Go eWallet 等本土高频电子钱包打通支付与优惠券核销。
• 大事件跨界造势：在 2024 年入驻马来西亚 30 周年之际，根据 AS Watson 集团官方新闻稿，Watsons 与亚洲航空（AirAsia）合作推出了首架 Watsons 品牌涂装飞机，将品牌曝光延伸至航空出行场景，并配合机上盲盒、会员抽奖活动制造社交话题。

四、 Watsons 在马来西亚的最新发展现状（2025–2026）

步入 2025 至 2026 年，由 Watsons 马来西亚董事经理兼屈臣氏集团亚洲区健康与美容首席运营官 罗宝霞（Caryn Loh） 领军的团队，正处于从“规模扩张”向“体验升级”转型的关键阶段。

1. 门店规模突破 700 家，持续翻新体验店

据 Marketing-Interactive 报道，Watsons 在疫情期间逆势扩张，大马门店总数已突破 700 家。同时，集团在亚洲投入 2.5 亿美元用于门店体验革新，其中马来西亚市场在两年周期内完成了 300 家 O+O 门店的新增与升级（来源：AS Watson 官方数据）。在吉隆坡 TRX、双威金字塔（Sunway Pyramid）、布城 IOI City Mall 等核心商场，新一代旗舰店大幅拓宽了走道空间，并增设了韩妆专区、智能测肤仪与健康咨询区。

1. 品牌声誉与行业奖项表现

根据大马媒体 SAYS 于 2025 年 12 月的报道，在日本大阪举办的第 20 届世界品牌大奖（2025–2026 World Branding Awards）中，Watsons 马来西亚不仅连续第 11 年在健康美容零售类别获奖，更首次夺得最高级别的“年度品牌奖（Brand of the Year）”，全球仅有不足 100 个品牌获此殊荣。

1. 竞争格局重塑：四大阵营分庭抗礼

根据 SmartInvest Malaysia 发布的 2026 马来西亚药房市场报告 与 MalaysiaTopTen 行业统计，目前大马健康与个护零售市场呈现出清晰的阵营分化：

*数据来源汇总自 SmartInvest Malaysia 2026 行业分析 及 MalaysiaTopTen 2026 榜单。*

五、 产品价格与竞争对手实测对比：Watsons 真的比较贵吗？

在马来西亚华人论坛（如小红书、LowYat、Facebook 吹水站）中，常有消费者讨论：“去买药和护肤品，到底是去 Watsons、Guardian，还是去 BIG / CARiNG 药房，或者干脆在 Shopee 上买？”

如果对比各渠道的公开标价与大促折后价，可以总结出 Watsons 的真实定价策略：单品日常标价（RRP）通常处于中游偏上，但折后价与多件捆绑价极具竞争力。

以下选取马来西亚市场高频复购的两大经典单品——Garnier 卸妆水（400ml）与 Cetaphil 温和洁面乳，进行跨渠道真实价格实测对比：

*价格数据来源：Watsons Malaysia 官网 Cetaphil 专区、Lazada Malaysia 比价数据、CARiNG eStore 及 Google Shopping 马来西亚实时商品库（2026年数据）。*

价格对比结论：

1. 对决专业药房（BIG / CARiNG）：如果是购买维他命、鱼油、降压药等大健康与处方产品，BIG 与 CARiNG 的日常直接定价（Everyday Low Price）更透明，无需凑单；但如果是买开架彩妆、防晒霜、洗发水，Watsons 的“买二件折上折”与会员换购往往更划算。
2. 对决电商平台（Shopee / Lazada）：电商平台的优势在于大容量家庭装（如 500ml/1L 装）叠加平台免运券后的底价；而 Watsons 实体与官网的优势在于100% 品牌直供正品保障（规避护肤品假货与临期品风险）以及即时拿货的便利性。

六、 总结：Watsons 在马来西亚为什么能成功？做对了哪 4 件事？

回顾过去 30 余年的发展，Watsons 能成为马来西亚零售业的常青树，核心在于做对了以下四件事：

1. “核心商场旗舰店 + 成熟社区街铺”的双轨高密度选址

Watsons 没有把自己局限在高档购物中心。在吉隆坡 Pavilion、Mid Valley、TRX 等商场，它开设大面积旗舰店展示品牌形象与全线美妆；而在甲洞（Kepong）、蕉赖（Cheras）、梳邦再也（Subang Jaya）以及新山、怡保、槟城的华人与混合社区商业区（Shoplots），它密集开设中小型街铺，让消费者下楼买日用品像去便利店一样顺手。

2. 对亚洲美妆趋势的快速捕捉与“首发独家权”

马来西亚年轻消费者深受中韩泰社交媒体趋势影响。Watsons 凭借集团庞大的采购体量，常年与各大美妆集团签订“Watsons Exclusive（独家首发）”协议。无论是早年的韩系气垫、日系防晒，还是近年来在 TikTok 上走红的神经酰胺面霜、水杨酸棉片与泰国平价彩妆，Watsons 总能在趋势爆发初期将其引入线下专柜，解决了消费者“想试色却摸不到实物”的痛点。

3. 自有品牌（Own Brand）构建高性价比护城河

在通胀与生活成本上升的背景下，Watsons 的自有品牌策略发挥了关键作用。当消费者觉得国际大牌洗发水、沐浴露或抽取式面巾纸涨价时，货架旁紧挨着的就是包装现代、通过品质认证且价格低 20%–35% 的 Watsons 自有品牌商品。这不仅防止了客流向低价杂货店（如 Eco-Shop、MR.DIY）过度流失，还稳住了门店整体毛利。

4. 跨族群的包容性运营

虽然 Watsons 源于香港，在华人市场拥有天然亲和力，但它在马来西亚并未局限于单一族群市场。通过大力引进符合清真认证（Halal-certified）的护肤品、彩妆（如 Wardah、Safi 等）及保健品，并聘用多元族裔店员，Watsons 成功覆盖了巫裔、华裔、印裔三大消费群体，将市场天花板成倍拓宽。

七、 面对未来的战略打法：O+O 零售与体验式空间

面对纯电商平台的冲击，Watsons 马来西亚近年明确提出了 “O+O（Offline plus Online）” 战略——注意，这不是传统的 O2O（从线上导流到线下，或从线下导流到线上），而是让线上与线下融为一个整体。

1. 700 家门店变身“城市前置仓”（Click & Collect Express）

消费者在 Watsons App 下单后，可以选择就近门店最快在数小时内自提（Click & Collect），或由门店直接发出同城闪送。这种模式盘活了遍布全国的实体店库存，解决了传统电商大促期间物流爆仓、等待 3–5 天的痛点。

1. 门店空间体验化（Watsons Sphere 与数字化工具）

为了给消费者提供“必须亲自来门店的理由”，Watsons 在升级版门店中引入了 SkinfieLab AI 智能测肤工具、AR 虚拟试妆镜、K-Beauty 沉浸式打卡区，以及践行可持续理念的 Naturals by Watsons 环保补充站（Refill Station）。

1. 强化药剂师在线与线下健康管理

通过 App 内置的在线健康咨询功能与线下药房柜台联动，Watsons 正逐步加大在体重管理、皮肤医学护理（Derma）及老龄化营养补充品领域的专业内容输出。

八、 客观审视：Watsons 预期面临的发展瓶颈与结构性挑战

尽管目前稳居行业头部阵营，但站在 2026 年往后看，Watsons 在马来西亚市场也面临着几个不容忽视的结构性瓶颈：

1. 本土专业药房巨头合并带来的正面挤压

随着 BIG Pharmacy 与 CARiNG Pharmacy 完成合并组成 BIG Caring Group，其全国门店总数已达 626 家，并在 2026 年推进规模庞大的上市（IPO）计划（来源：MalaysiaTopTen 行业报告）。BIG Caring 旗下所有门店均强制配备全职药剂师，且在保健品、奶粉、慢病药物及药妆品类上采取直接低价策略。随着消费者健康意识提升，部分原本在 Watsons 购买维他命与医学护肤品的家庭客群，正被专业药房分流。

2. 社交电商（TikTok Shop）与跨境直邮的比价冲击

近年来 TikTok Shop 在马来西亚增长迅猛，美妆白牌、本土新锐品牌以及中韩跨境直邮卖家通过达人直播间直接面向消费者（DTC）销售，省去了传统线下渠道的进场费与条码费。同时，高度透明的比价环境让年轻消费者对传统零售商“先维持高标价、再搞周末半价”的促销套路逐渐产生审美疲劳。

3. 核心商圈租金上浮与专业药剂师人力瓶颈

根据 SmartInvest Malaysia 对大马药房单店财务模型的分析，巴生谷（Klang Valley）、槟城与新山核心商场的租金与人力成本持续攀升，成熟门店的 EBITDA 利润率普遍维持在 8%–14% 区间。此外，马来西亚受《1951年药剂法令》（Pharmacy Act 1951）监管，注册药剂师人才争夺激烈，这也在一定程度上制约了 Watsons 在所有门店普及专业处方药柜台的速度。

4. 年轻世代（Gen Z & Alpha）的渠道忠诚度分散

新一代消费者更看重“成分透明度”与“垂直社群口碑”，他们会在小红书或 TikTok 种草后直接搜索全网低价或前往 Sephora、品牌独立快闪店体验，单一零售渠道的会员积分对年轻人的锁定效应正在减弱。

结语

从 1994 年新山 Holiday Plaza 的第一间门店，到如今遍布全马的 700 多家门店与 720 万会员，Watsons 在马来西亚的 30 多年，实质上是一部马来西亚现代城市消费升级的缩影。它抓住了 90 年代开架式零售的空白期，用本土化的节庆营销与密集的门店网络融入了大马人的日常生活。

面对未来 BIG Caring 等本土药房巨头的扩张以及社交电商的分流，Watsons 能否凭借 O+O 全渠道调配能力与门店体验升级继续守住优势，将取决于它能否在“价格透明度”、“美妆潮流敏锐度”与“专业健康服务”之间找到新的平衡点。