Baskin-Robbins 芭斯罗缤

Baskin-Robbins Malaysia 官方 About Us 明确记录 1945 年由 Burt Baskin 与 Irv Robbins 开始品牌故事；Baskin-Robbins 官方 Fact Sheet 进一步确认品牌于 1945 年在 Glendale, California 创立

一、 品牌發源：從美國加州到「31種口味」的商業模式

1945年，Burt Baskin 與 Irv Robbins 這對連襟在美國加州創立各自的雪糕店，並於1953年合併為 Baskin-Robbins。當時美國市場的雪糕店大多只賣雲呢拿、朱古力和士多啤梨三種基礎口味，兩人決定打破常規，提出「31種口味」（31 Flavors）的概念——象徵一個月31天，顧客每天都能換一種新口味。

除了口味數量，Baskin-Robbins 建立了兩套核心機制：

1. 粉紅小湯匙（Pink Spoon）免費試吃： 降低顧客嘗試冷門口味（如薄荷朱古力、跳跳糖）的決策門檻，把試吃轉化為購買。
2. 雪糕專賣店體驗： 將雪糕從超市冷凍櫃和快餐店附屬甜品中獨立出來，打造成家庭與年輕人社交的固定場所。

二、 1988年進軍馬來西亞：為什麼在那個年代成功崛起？

Baskin-Robbins 進軍馬來西亞的起點，源於創辦人拿督謝詩榮（Dato' Cheah See Yeong）的一場蜜月旅行。原本從事建材生意10年的謝詩榮，在美國度蜜月時吃到 Baskin-Robbins，回國後決定轉行，於1988年成立 Golden Scoop Sdn Bhd，拿下馬來西亞與新加坡的獨家總代理權。

1988年平安夜，全馬第一家分店在梳邦百利廣場（Subang Parade）正式開業（資料來源：Vase.ai 大馬消費者洞察報告）。當時同行普遍不看好，因為一碗本地紅豆冰（ABC）或煎蕊只賣幾十仙，一球 Baskin-Robbins 卻定價 RM2.50（資料來源：Leaderonomics 企業家專訪）。

然而，Baskin-Robbins 踩準了三個時代紅利：

• 大馬宏觀經濟騰飛與中產階級擴張： 1980年代末至1990年代是馬來西亞製造業與經濟高速增長期，城市雙薪家庭增加，華人與城市中產階級對高單價進口食品的承受力大幅提升。
• 「吹冷氣逛商場」的週末生活型態成型： Subang Parade、1 Utama、Mid Valley 等大型購物中心相繼落成。大馬常年炎熱，週末全家逛商場成為主流娛樂，商場內的連鎖冷飲店直接承接了龐大的人流。
• 美式連鎖品牌的「輕奢」空白期： 當時大馬市場只有傳統雪糕車（Roti Ais Krim）與廉價超市雪糕，缺乏中高端現舀雪糕品牌。RM2.50 的定價雖然偏高，卻成了年輕情侶約會、父母獎勵孩子考高分的「社交貨幣」。

三、 宣傳打法與引流機制：如何做到長線鎖客？

Baskin-Robbins 在大馬不靠漫天鋪地的硬廣，而是依賴高頻率的促銷機制與場景綁定：

1. 「31號」品牌日錨定效應： 凡是遇到大月（1、3、5、7、8、10、12月）的31號，固定推出手裝桶裝雪糕（Handpacked Pint/Quart）31% 折扣，或在每月31日透過官方 App 發放專屬優惠。這種打法把品牌Logo裡的「31」變成了消費者的固定囤貨日曆。
2. 「粉紅日」（Pink Day）視覺打卡引流： 定期舉辦「穿戴粉紅色單品到店即可免費升級雙球」活動，利用年輕人愛湊熱鬧的心態，在 Instagram 與小紅書形成免費的自來水傳播。
3. 跨界聯名與節慶本土化： 針對大馬多元族群推出限定產品。例如齋戒月（Ramadan）推出 RM31 任吃雪糕自助餐（Buffet）、中秋節推出雪糕月餅搶攻華人送禮市場，以及與本地及國際IP（如 Pokémon、Sanrio）聯名推出周邊與限定蛋糕。
4. Club 31 會員私域運營： 透過自建 App 派發註冊免費單球券、生日月專屬蛋糕折扣與積分兌換，擺脫對外賣平台高抽成的單一依賴。

四、 馬來西亞市場最新現況（2026年動態）

經過38年深耕，Golden Scoop Sdn Bhd 已從單一雪糕代理商演變為食品產業鏈巨頭：

• 門店規模與概念升級： 全馬（含東馬）及新加坡門店總數維持在 135 至 150 家之間（大馬佔超過 130 家）。除了標準商場店，品牌在吉隆坡 The Exchange TRX 開設了首家「Flavor Concept Store」概念店，引入現萃咖啡與專屬甜品菜單，試圖切入精品咖啡館賽道（資料來源：SemakMenu 2026大馬餐飲報告）。
• 砸3000萬令吉自建供應鏈： Golden Scoop 投資 RM3,000萬在雪蘭莪萬津（Banting）打造一站式供應鏈中心（OSSCC），整合冷鏈物流與雪糕蛋糕生產線，降低分店斷貨率並提升毛利（資料來源：The Edge Malaysia 財經報導）。
• 資本市場併購擴張： 謝詩榮家族旗下的 Scoop Capital Sdn Bhd 收購了大馬老牌上市零食廠 Apollo Food Holdings Bhd（阿波羅食品）控股權，謝詩榮更於2024年出任 Apollo 執行主席，將商業版圖從冷鏈雪糕延伸至常溫烘焙與朱古力威化餅市場（資料來源：I3investor 股市公告）。

五、 產品價格與競品數據對比（2026年市場行情）

在馬來西亞雪糕與冷飲市場，Baskin-Robbins 處於「中高端大眾輕奢」定位。以下為大馬主流雪糕及凍飲品牌的正面數據對比（資料來源：MenuzMY 2026價格庫、PricesMalaysia 行情追蹤、Inside Scoop 官網）：

六、 為什麼在大馬能長紅38年？做對了什麼事？

許多美式餐飲品牌在大馬水土不服，Baskin-Robbins 卻能穩坐龍頭，關鍵在於做對了四件事：

1. 全面且透明的清真認證（Halal）： 美國生產的雪糕獲得大馬政府（JAKIM）承認的美國伊斯蘭食品和營養委員會（IFANCA）清真認證，本地製作的雪糕蛋糕則直接持有 JAKIM 清真認證。這讓品牌得以通吃佔人口多數的馬來穆斯林市場與華人市場，在友族同胞的家庭聚會與開齋節期間銷量極高。
2. 壟斷一二線商場黃金點位： 憑藉38年的資歷，Golden Scoop 與各大商場業主（如 Sunway、IGB、Pavilion、AEON）建立了深厚關係，總是能拿到手扶梯旁或美食廣場入口的黃金鋪位，確保自然人流。
3. 把「雪糕蛋糕」做成剛需品類： 在大馬華人與馬來家庭中，生日買雪糕蛋糕已成習慣。傳統烘焙店很難做好冷鏈雪糕蛋糕，Baskin-Robbins 憑藉規模化冷鏈與標準化造型（如 Snowy Volcano、Chocolate Tuxedo），在慶生市場建立了極高的護城河。
4. 高糖高脂配方契合大馬人口味： 大馬飲食偏好濃郁、甜度高（Kaw），美式雪糕扎實的乳脂感與豐富的堅果、焦糖醬料（如 Old Fashion Butter Pecan、Jamoca Almond Fudge），比清淡類冰品更容易讓人上癮。

七、 面對未來的打法：下一步棋怎麼走？

面對競爭對手夾擊，Baskin-Robbins 在大馬的未來戰略集中在三個方向：

• 門店形態兩極化（旗艦社交店 + 外賣衛星店）： 在核心商圈（如 TRX、Pavilion）開設結合咖啡與烘焙的複合式概念店，拉高客單價與停留時間；在二三線城市與社區商場則以小面積 Kiosk（檔口）模式開店，降低租金成本，專攻外賣（GrabFood / Foodpanda）與即買即走。
• 深化 B2B 與零售通路協同： 借助母公司收購 Apollo Food 的渠道優勢，未來有機會開發更多聯名常溫零食或預包裝冰品，打入超市與便利店冷櫃，突破門店營業時間限制。
• 數位化動態定價與精準促銷： 利用 App 數據分析消費者購買週期，針對沉睡用戶推送「買一送一」或「免費加球券」，在不損害正價商品品牌價值的前提下清理庫存。

八、 預期遇到的四大發展瓶頸

儘管根基深厚，Baskin-Robbins 在大馬市場特別是華人年輕圈層中，正迎來明顯的增長瓶頸：

1. 華人年輕客群被本土精品品牌分流： 在大馬華人市場，Inside Scoop、Kind Kones（主打純素天然）以及各類獨立 Gelato 店更受 20-35 歲族群追捧。相比之下，Baskin-Robbins 缺乏「貓山王榴槤」、「Cempedak（尖不辣）」、「鹹蛋黃」等強烈的本土手作標籤，容易被年輕人視為「上一代人吃的商場老牌子」。
2. 減糖與健康焦慮的正面衝擊： 大馬是亞洲肥胖與糖尿病率較高的國家，衛生部持續推動減糖政策與糖稅（Sugar Tax）。華人消費者對高糖、人工色素（如色彩鮮豔的 Rainbow Sherbet、Mint Chocolate Chip）愈發敏感，更傾向選擇低脂乳酪（如 llaollao）或減糖茶飲（如霸王茶姬 Chagee）。
3. 中式平價茶飲與冰品的降維打擊： 蜜雪冰城（Mixue）、Bingxue 等品牌以 RM2 雪糕甜筒與 RM5 果茶在全馬瘋狂展店。當消費者只是想在炎熱天氣「解暑解饞」時，平價品牌截流了大量原本屬於商場雪糕店的衝動型消費。
4. 冷鏈電費與商場租金雙重通脹： 馬來西亞近年針對商業用電調整電費補貼機制，而雪糕店需要24小時不間斷運作冰櫃與冷鏈車隊，電費佔營運成本極高；加上一線商場租金連年調漲、馬幣匯率波動推高美國進口原料成本，若繼續漲價將逼近 Häagen-Dazs 的價格帶，失去性價比優勢。